تَغَيَّر َ، أوْ حَالَ عَنْ عَهْدِهِ وَأضْمَرَ عُذْراً، وَلمْ يُبْدِهِ لَعَمرِي، لقد كانَ هِجرَانُهُ على الصَّبِّ، أيْسَرَ مِنْ بُعْدِهِ وقد كنتُ أظْمَا إلى وصْلِهِ فقد صرتُ أظْمَا إلى صَدِّهِ (البحتري) من خلال دراسة حديثة على موقع أمازون دوت كوم وُجد أكثر من 6153 كتابًا تناقش موضوع التغيير في المنظمات، وفي استطلاع قامت به شركة آي بي إم (2008) وشارك فيه 1500 مسؤول تنفيذي عن التغيير ، وجد أن 40% فقط من المشاريع تكتمل في أوقاتها المحددة. كما وجد أن أكبر عوائق النجاح في مشاريع التغيير كانت العوامل البشرية، التي تتمثل في تغيير العقلية والتوجهات (58%)، وثقافة المنظمة (49%)، وعدم وجود دعم الإدارة العليا (32%). ومن أسباب فشل مشاريع التغيير عدم وضوح أسباب التغيير وأهدافه العامة، كما أن البطء في الانتقال من الحديث إلى العمل بسرعة كافية قد يؤدي إلى إعطاء رسائل مختلطة ويوفر لمقاومي التغيير فرصة أفضل لإفشال المبادرة، يضاف إلى ذلك أن التغيير غير الدائم الذي يتوقع الناس أن يعودوا بعده إلى وضعهم السابق، لا يكسب حماس الناس. وفي بعض الأحيان يفشل التغيير لأن المنظّمة تلجأ إلى تغيير جزئي لا يشمل الصورة كاملة ولا يقيم مدى التأثير على باقي أجزاء المنظمة، وقد يكون ذلك بسبب الرغبة في تحقيق فوز سريع أو بسبب إعلان الحسم قبل أوانه. وتفشل إدارة التغيير عندما تبقى القيادة بعيدة عن التغيير وتكتفي بوضع التوجه الاستراتيجي، وهذا يعطي إشارة بأن القيادة ليست جزءا من أي فشل محتمل، فكما يقال: الفشل يتيم، بينما للنجاح ألف أب. وفي دراسة قامت بها الشركة الاستشارية تاوارز واتسون، وشارك فيها 276 شركة كبيرة ومتوسطة الحجم من أمريكا الشمالية وأوروبا وآسيا، ونشرت في مجلة فوربز (2013) ذُكر أن أهم أسباب فشل إدارة التغيير في المبادرات، أن الأهداف قد لا تكون واقعية وممكنة التحقيق. وبالإضافة إلى أهمية دعم قائد المنظمة، فإن الطاقم التنفيذي لابد أن يكون مقتنعا بالمبادرة وداعما لها، لأنه في غياب الجدية، الموظفون يكتشفون بحدسهم ذلك سريعا. ومن الضرورة بمكان أن يعرف مسؤولو الإدارة المتوسطة والمشرفون - وبوضوح تام - الأسباب الحقيقية لمبادرة التغيير ، ومن المهم كذلك إبقاء الالتزام والزخم المطلوب مع عدم التراخي طيلة مدة مبادرة التغيير. وهناك مبادئ أساسية لقيادة التغيير في المنظمات، من أهمها: تقييم ثقافة المنظمة واستعدادها للتغيير، والتعامل بشكل منهجي مع الجانب البشري في التغيير. قد يكون من المهم خفض حجم القوى العاملة أو الحصول على مهارات معينة أو إحداث تغييرات إدارية، ولابد أن تعالج هذه في إطار خطة مدروسة يشترك فيها كل المعنيين من كل المستويات لتساعد على إحداث التغيير وتقلل من الضرر الناتج عنه. ومن المهم البدء من القمة، بما يعني الحصول على مباركة ودعم القيادة العليا في إحداث التغيير، وكذلك من المهم تحديد ملكية مبادرة التغيير، إذا لابد من جهة رئيسة في المنظمة تتحمل المسؤولية الأولى في إحداث التغيير. ولابد أن تكون هذه الجهة هي الجهة المبادرة في طرح التغيير، وأن تكون لديها إمكانية فعل ذلك، ومن الضروري وضع خطة تواصل لتغذية القطاعات المعنية بشكل دوري بالمعلومات عن المشروع وأهدافه والمتوقع من الفرق والإدارات، وتطور سير مبادرة التغيير. ومن اللازم القيام بتقييم دوري لوضع المبادرة، وكذلك وضع خطط بديلة في حال تعثر المشروع أو وجود عوائق تحول دون تحقيقه، ولابد أن يصحب ذلك كله خطة للتحفيز والمكافأة تشمل الجانبين المادي والمعنوي، من أجل تشجيع العاملين على إحداث التغيير. لابد لقائد المنظمة لكي تنجح أي مبادرة تَغْيير من أن يشمر عن ساعديه ويقود عن كثب عملية التغيير، فعملية التغيير ليست مشروعا تخول صلاحية قيادته إلى أي جهة أخرى في المنظمة. من المهم التركيز على القيمة النهائية للمشروع التي تصب مباشرة في أهداف المنظمة، مع الاهتمام بقطف ثمار النجاحات الصغيرة في المراحل الأولى من أجل توليد الزخم والحماس لاكمال المبادرة، ولابد من تعزيز قيمة التغيير الناجح عبر التوظيف والترقية، ونسج خيوط التغيير لتكون جزءا من عباءة ثقافة المنظمة. أكاديمي مهتم بقضايا الموارد البشرية