طريق جونجي توريجو نحو الارتباط العاطفي الحقيقي، وقيادة إحدى الشركات الخاصة الأسرع نموا في اليابان، بدأ في مكاتب أحد متاجر السوبر ماركت، في مقاطعة جونما في الضواحي. كان متدربا شابا لدى شركة لإنتاج مواد الألبان، في أول جولة له خارج الجامعة كبائع في المناطق النائية في طوكيو. وكانت زوجته – لاحقا - تزور السوبر ماركت نفسه في ذلك اليوم وهي تبيع التوفو. انسجم الاثنان وتبين أنها كانت تشاكاكو إيبارا، الابنة الثالثة لكانيتشي إيبارا، مؤسس شركة محلية صغيرة لصنع التوفو تسمى ساجاميا فودز. يقول توريجو: "لا يمكن أن تكون قد أعجبت بمهاراتي في البيع. إنها بائعة أفضل مني". أخيرا قررا الزواج، وبمباركة حميه، برز توريجو للانضمام إلى أعمال التوفو. هذا ما جعله آخر وريث لتقليد طويل: الصهر الذي يتولى الشركة. منذ مئات السنين، كان أصحاب الشركات اليابانية يتبنون أصهارهم كوسيلة لتوظيف المواهب - وهي ممارسة معروفة باسم ميكويوشي نتج عنها المثل القائل "لا يمكنك اختيار أبنائك، ولكن يمكنك اختيار أصهارك". تاريخ عائلات التكتلات مثل سوميتومو وميتسوي وإواساكي من مجموعة ميتسوبيشي مليء بأقارب وأصهار متبنين. تستمر هذه الممارسة اليوم، خصوصا لأنه يبدو أنها تؤدي إلى نجاح تجاري فضلا عن تعزيز سيطرة الأسرة. تقول تشيكو ديت، وهي خاطبة محترفة تدير مركزا للمساندة ومقره طوكيو، لتعريف أسر الأعمال على أصهارهم المحتملين: "القضية الكبرى في اليابان الآن هي الشيخوخة وتوريث الشركات". إن مثل هذا الترتيب "يشبه عمليات الدمج والاستحواذ" حسبما أضافت، وتنجح في إتمام واحدة أو اثنتين من هذه الزيجات سنويا: "لدي كثير من الأمثلة على زواج ناجح بشخص يضاعف المبيعات ضعفين أو حتى إلى ثلاثة أضعاف". في شركة سوزوكي موتور، الرؤساء التنفيذيون المتعاقبون كانوا من الأصهار، بمن فيهم المصرفي السابق أوسامو سوزوكي، الذي انضم إلى الأسرة في عام 1958 بعد زواج من الأسرة. قاد الشركة حتى عام 2015، عندما تولى ابنه توشيهيرو. (هيروتاكا أونو، صهر أوسامو سوزوكيو الوريث المعين، توفي بشكل غير متوقع في عام 2007). صهر آخر تم تبنيه هو ماتشيو ماتسوي، الرئيس التنفيذي لشركة ماتسوي للأوراق المالية، وهي شركة سمسرة للأوراق المالية على الإنترنت. الممارسة التقليدية التي تنطوي على الزواج المدبر والتبني القانوني للأصهار، ما يسمح باختيار نزيه على أساس القدرة والتأكد من أن الصهر سيحمل اسم العائلة. اليوم يجب أن تكون عائلات الأعمال أكثر مرونة، كما تظهر حالة توريجو: اختار الزوجان بعضهما بعضا، واحتفظ باسمه ولم يتم تبنيه بشكل قانوني. الزواج من عائلة ذات مال والهبوط لإشغال المنصب الأعلى قد يكون خيالا لكثير من العمال الشباب في الشركات التي تديرها عائلة. من الواضح أن شركة ساجاميا فودز لم تكن جائزة، ولم يبدأ توريجو في القمة. بدأت حياته الجديدة بالتلمذة الصناعية في التوفو، ولتجنب أي استياء من العمال الآخرين في المصنع، لم يتم إخبار المصنع بأن هذا الموظف هو صهر الرئيس. ويقول: "شعرت أنه إذا كنت ستبيع التوفو، فعليك أن تفهمه. لذلك لمدة عامين كنت أستيقظ في الواحدة صباحا، ليس فقط كي أتعلم كيفية صنع التوفو، بل لأصنع أيضا. التوفو الذي يباع في اليابان هو منتج جديد بصلاحية قصيرة، ويتم تصنيعه خلال الليل لتوزيعه في اليوم التالي. توريجو أخذ يتساءل عن نوع العمل الذي وجد نفسه فيه. مثل كثير من النظام الغذائي الياباني التقليدي، التوفو آخذ في الانخفاض، حيث إن الأجيال الأكبر سنا تأكل أقل منه والأشخاص الأصغر سنا يفضلون اللحوم والأطعمة الجاهزة. التوفو صناعة منزلية، وقد انخفض عدد المصانع إلى النصف بين عامي 2005 و2018، أي من 13026 مصنعا إلى 6143. كلاعب إقليمي، لم تكن شركة ساجاميا فودز في موقع يؤهلها لمواجهة الانخفاض. يقول توريجو: "كانت الشركة تنمو، لكن الوضع كان صعبا للغاية. لقد كانوا يعملون بجد، حيث ينتجون كل يوم، لكن لم يكن هناك شعور كبير بالاتجاه". اتخذ كانيتشي إيبارا وتوريجو القرار الجريء لبناء أكبر مصنع للتوفو في اليابان. هذا تطلب استثمارا بقيمة 4.1 مليار ين (38 مليون دولار)، يتم تمويله من الديون، لشركة تبلغ مبيعاتها 3.2 مليار ين فقط. لا يمكن لأي توقعات مبيعات معقولة أن تبرر زيادة القدرة الإنتاجية، والأكثر أهمية من ذلك، هو أن أفراد الأسرة الآخرين كانوا مترددين في المضي قدما في عملية التوسع. يتذكر توريجو: "كان الجميع من حولنا ضد الفكرة تماما. كان لدى كانيتشي إيبارا زوجته وثلاث بنات - تزوجت من الثالثة - وكانوا يريدون الاستقرار وليس المغامرة". وسبق له أن قال: "لقد قالوا لي، يا أبي، لماذا ستفلسنا؟ لم تكن لدينا خطة في الواقع. ولو وضعنا خطة، ما كانت لتنجح. قد لا تصدق ذلك، لكنه كان الحدس". في شركة عائلية خالصة، كان من المحتمل أن تكون النظرة المحافظة قد انتصرت، ولم يكن الاستثمار قد حدث أبدا، لكنه حدث في شركة ساجاميا فودز. يجادل الأكاديميون الذين درسوا عمليات تبني الأصهار في اليابان بأنها توفر للشركات المملوكة للعائلة مقاومة فاعلة للكسل المحتمل، الذي يأتي مع الثروة الموروثة أو الانحدار نحو المستوى المتوسط الذي يأتي عند اختيار الورثة من الأطفال الطبيعيين فقط. أساتذة كلية إدارة الأعمال فيكاس، حللوا أداء الشركات اليابانية المدرجة بين عامي 1962 و2000، وتوصلوا إلى أن نحو ثلثها كان لديها نوع من الرقابة الأسرية طوال هذه الفترة. أظهر البحث أن الشركات التي يديرها مؤسسوها حققت أفضل أداء، ولكن الشركات التي يديرها الأصهار جاءت في المرتبة التالية، حيث تفوقت ليس على ورثة الدم فحسب، بل أيضا على المديرين المحترفين من خارج العائلة. لا توجد بيانات عن زوجات الأبناء البنات، لأن أسر الأعمال اليابانية المتقيدة بالتقاليد، كانت تتبنى دائما الأولاد. يشير الباحثون إلى أن نشر الأصهار كمديرين يفسر السبب في أن الشركات العائلية اليابانية تحقق أداء أفضل من الشركات في الدول الأخرى. كتب باحثون في مقال نشر عام 2013 في مجلة الاقتصاد المالي: "هذه الممارسة، والحوافز التي توفرها لكل من المديرين المحترفين والورثة المحتملين، تجعل الشركات العائلية اليابانية على نحو معقول، تدار بشكل أكثر احترافا من نظيراتها في الدول الأخرى، حيث يشغل المحترفون النجوم الوظيفة العليا". إحدى الشركات التي استفادت من توظيف الصهرالمناسب هي أوروشي ساكاموتو. يقع مقرها في محافظة فوكوشيما، شمالي طوكيو، ويديرها أساو ساكاموتو، الذي تبنته العائلة، وغير اسمه من سوزوكي عندما تزوج من راي ابنة المالك. كانت الشركة تعمل في بيع الورنيش بالجملة، الذي كان في الماضي يشكل أعمالا كبيرة في اليابان، إلا أن صناعة الورنيش كانت تتراجع بسرعة، بحلول الوقت الذي تولى فيه ساكاموتو مهامه في أوائل السبعينيات. يقول: "أردت صنع الأشياء. البيع بالجملة لم يكن يناسب نهجي، واعتقدت أنه من الأفضل لنا أن نصبح حرفيين، لقد كانت خلفيتي في الإلكترونيات، لذلك بدأنا في وضع الورنيش على السماعات أو السلع البيضاء لإضافة القيمة، ثم الترويج لها لكبار المصنعين". تحت إدارة الصهر، أخذت الشركة تولد من جديد بشكل تدريجي من خلال خطين للأعمال: يعمل أساو ساكاموتو في مجال الإلكترونيات، وتنتج راي الملحقات المستندة إلى الطلاء مثل المجوهرات. لدى الشركة الآن 30 موظفا، وقد انضم صهر ساكاموتو إلى الشركة، ما وضع صهرا آخر استعدادا للمستقبل. تحت خط الرؤساء التنفيذيين الذين تم تبنيهم، تخصصت شركة سوزوكي موتور بنجاح في السيارات الصغيرة، واحتفظت بمكانتها في السوق الدولية، رغم صغر حجمها نسبيا. الأكثر شهرة، تحت قيادة أوسامو سوزوكي، هو أنها قد اقتحمت الهند، وعلى الرغم من أنها مشروع مشترك مع "ماروتي" المملوكة للدولة، أصبحت أكبر لاعب في السوق. من حيث حجم التحول، لا تستطيع حتى شركة سوزوكي مطابقة ما فعله توريجو في شركة ساجاميا فودز. من خلال المصنع الجديد، كان هدف الأب، مضاعفة حجم العمل إلى عشرة مليارات ين في المبيعات. الصهر كان يفكر على نطاق مختلف: تخيل شركة بمبيعات تبلغ 100 مليار، أي 30 مرة ضعفا مقارنة بنقطة البداية. افتتح المصنع الجديد في عام 2005. "قال لنا الجميع إننا سنفلس"، كما يقول توريجو، لكن بحلول الوقت الذي تولى فيه مهام منصبه رسميا في عام 2007، تضاعفت المبيعات. وضع الرئيس الجديد الإعلانات على شاشات التلفزيون، وبدأ في إخراج منتجات ناجحة: توفو المعكرونة وحساء التوفو المعبأ مسبقا. اخترقت الشركة حاجز عشرة مليارات ين في المبيعات في عام 2009. يقول توريجو:"عندما تجاوزنا عشرة مليارات ين، ذهبنا لتناول مشروب، فقط نحن الاثنان، وقال إيبارا توري تشان، كان هدفي هو عشرة مليارات ين وقد تجاوزنا ذلك الآن. هذا جعلني سعيدا جدا"، لكنه بدأ للتو. في جميع أنحاء اليابان، كان صانعو التوفو يتعرضون للإفلاس، ويتوسلون من شركة ساجاميا إنقاذهم. عبر توريجو البلاد، حيث كان يشتري ويحول إلى المنافسين الخاسرين. ويقول: "ببساطة، أخرجنا كل أموالهم وحافظنا على الحرفية. هم يتمتعون دائما بالقوة في صنع التوفو الجيد، لذلك نحافظ على ذلك، ونتخلى عن كل شيء آخر". شركة ساجاميا فودز هي الآن أكبر شركة لتصنيع التوفو في اليابان، بلغت مبيعاتها 25.4 مليار ين في عام 2018. "كنا شركة إنتاج متوسطة الحجم من المقاطعات، وكانت شركات المدن الكبرى تنظر إلينا نظرة دونية: "ساجاميا" من هم؟ "بعض الأشخاص الذين قالوا ذلك، شركاتهم هي جزء من مجموعتنا الآن". لا يزال يتعين على الشركة مضاعفة حجم المبيعات إلى أربعة أمثالها إذا ما أرادت الوصول إلى هدف توريجو، ولكن حيث إن الاتجاه العالمي هو نحو إحياء التوفو على أساس الأغذية المصنوعة في المعامل، واستمرار نطاق عمليات الاستحواذ، فهو متفائل. نهجه لا يهتم كثيرا بجداول البيانات، لكنه يعتمد على الجرأة. وفي ذلك يقول: "إذا كنت تعرف كل شيء، فلن ترى سوى المخاطر. الفكرة هي التحرك بسرعة بحيث لا تمسك بك المخاطرة مطلقا". بالنسبة إلى أصحاب الأعمال الأكبر سنا الذين يرغبون في رؤية من يتفوق على إنجازاتهم ويؤدي إلى ازدهار شركاتهم، فإن الدرس بسيط: اختر صهرا جيدا.