من منا لا يعرف لعبة الكراسي، إن لم يكن بالفعل قد لعبها في مرحلة من مراحل عمره؟ فهي لعبة أخذت من الشهرة والشعبية ما أخذت، وقد يكون ما أكسبها هذه الشهرة هو أنها تتصدر بقية الألعاب الجماعية في كونها المنقذ في ساعة الأزمات بأقل جهد وتكاليف.. فهي كانت ولا تزال الحل الأمثل لامتصاص طاقة الأطفال وشغل وقت فراغهم ولا سيما أثناء التجمعات التي غالباً ما تكون مرتبكة بأعداد ليست بالقليلة من الأطفال، بل لا أكون قد بألغت إن قلت إنها لعبة الكبير قبل الصغير تقوم هذه اللعبة على فلسفة مؤداها، من باب التذكير لا غير، تنافس اللاعبين على عدد محدود من الكراسي، ومن لا يجد له كرسياً أو يخفق في المحافظة على كرسيه فمكانه خارج اللعبة! كم كان قاسياً ذلك الشعور وما يصحبه من خيبة الأمل والهزيمة أمام الجميع، التي تجعل اللاعب متوتراً قلقاً طيلة اللعبة، وكأني أسمع صوته الداخلي يقول: «متى تنتهي هذه اللعبة على خير»، وقد يصل به حرصه الشديد على أن يحصل له على كرسي بأن يقوم بدفع غيره أو حتى الجلوس عليه لينأى بنفسه عن خيبة الأمل تلك.. هي لعبة لا تستغرق من الجهد سوى الجهد النفسي الذي يرزح تحته لاعبوها طيلة فترة اللعبة لتنتهي بتتويج ذلك اللاعب الفطن الذي يستحوذ على كرسي في كل جولة حتى المنافسة الأخيرة، وكم كرست هذه اللعبة الجميلة داخل الكثير منا مبدأ المنافسة الأحادية وأن الفوز لا يعرف إلا شخصاً واحداً. لم يكن ما قدمته أعلاه ضرباً من العبث أو شغلاً لمساحة فارغة في ورقة مقالي هذا أو حتى التقديم له، لكنها مشاعر الفوز الأحادي والاستحواذ المتوتر القلق، التي رسختها خيبة الهياكل التنظيمية الأحادية في المؤسسات، التي قلبت العمل في هذه المؤسسات إلى ما هو أشبه بمنافسات لعبة الكراسي. إن حكمة التدوير والتبادل في الكون ما بين: الليل والنهار، والشمس والقمر، والفصول، والأشهر وغيرها، إنما جاءت لتحقيق العدالة والتوازن والتنوع، التي تضمن البقاء والاستمرار لهذا الكون، كذلك هو الحال في المؤسسات، فمن المفاهيم التي شاع استخدامها في الوقت الراهن مفهوم «التدوير الوظيفي»، الذي يعد أسلوباً عالمياً؛ قد تنبهت له مبكراً العديد من الدول المتقدمة ولأهميته ودوره في صحة بيئة العمل.. حيث كان للإدارة اليابانية قصب السبق في تبني هذا المفهوم، فكانت رائدة في هذا المجال وأصبحت مثالاً في سرعة الإنجاز ودقة الإنتاج واستثمار الوقت لصالح المنظمة والفرد على حد سواء، من خلال سعيها لاكساب الموظف مهارات وخبرات عديدة عن طريق تدويره من حقل لآخر ليصبح ملماً ومدرباً بالعديد من مهام وشؤون المنظمة، وجاهزاً للعمل في أي من قطاعاتها، ولا يفوتني أن أعرف بماهية التدوير الوظيفي الذي يعني تحريك الموظف بشكل دوري ومستمر ما بين الوظائف التنفيذية والإشرافية والقيادية سواء اقتضى ذلك مصلحة الفرد أو مصلحة المنظمة، وقد سارت المنظمات في الولايات المتحدة على خطى اليابانية حيث ارتفعت نسبة المنظمات التي تطبقه إلى 50 في المائة عمّا كانت عليه في عام 1994م، وكان النموذج الياباني يعتمد على ثلاثة مقومات، هي: 1. اعتماد هذا النموذج على فرق العمل. 2. الاستناد إلى سياسة التنقل الوظيفي بدلاً عن التخصص. 3. إن عملية صناعة القرار تتخذ غالباً من أسفل إلى أعلى في المنظمات الإدارية والمؤسسات الإنتاجية. وعلى المستوى المحلي أطلقت وزارة الموارد البشرية عبر موقعها منصة «نظام تدوير» يتم من خلالها عرض قوائم الموظفين الذين يرغبون في النقل بين الجهات الحكومية الأخرى، أو في حال كانت الجهة الحكومية نفسها ترغب في نقلهم، ويُسمح لجميع الجهات الحكومية بالاطلاع على تلك القوائم واختيار ما يناسبها من الموظفين للعمل لديها وفقاً لاحتياجاتها الفعلية، وما خبرة معهد الإدارة العامة إلا شاهداً على إيجابيات تطبيق التدوير الوظيفي التي ظهرت في إتاحة الفرصة للعاملين لاكتساب خبرات جديدة، والإسهام في التطوير الوظيفي، ونجح المعهد في تطبيق هذا النظام على مديري إدارات المعهد مثل مديري البرامج ومنسقي القطاعات، وظهر العديد من الطاقات الشابة التي أسهمت في رفع مستوى الأداء والكفاءة في إدارات المعهد على مستوى التطوير الإداري، حيث إن هناك علاقة إيجابية بين التدوير الوظيفي ومتطلباته وبين الكفاءة الإنتاجية للمؤسسات أظهرتها العديد من الدراسات، وتلتها في تطبيق هذا النظام وزارة التعليم وبعض الوزارات الأخرى في داخل أقسامها، ومن خصائص هذه الصيغة الإدارية أنها تناسب المؤسسات التي تضم مجموعة متشابهة من مواردها البشرية في الوظائف والمؤهلات العلمية كالمؤسسات: التعليمية والصحية، حيث يمنح التدوير الوظيفي الفرص المتساوية والعادلة أمام الموظفين، فهو أسلوب يهدف لإتاحة الفرصة أمام أكبر عدد من الكوادر البشرية لممارسة أكثر من عمل منظم على المستوى الفني أو الإداري، كما تتميز عملية التدوير الوظيفي بالمرونة، مما يسمح بتطبيقها على مستوى الرؤساء أو المرؤوسين، كما يمكن أن يتم التدوير الوظيفي على مستوى أفقي أو رأسي (على مستوى واحد أو من مستوى لآخر)، كما يمكن أن تطبق على المستوى الداخلي أو الخارجي للمؤسسة. ويتلخص هذا الأسلوب في تقليص احتمالات الملل والضجر نتيجة للروتين والرتابة، وزيادة إمكانية التحفيز والأداء من خلال التنوع في الواجبات التي يقوم بها الموظف، كما تكشف عن مزايا وقدرات وإبداعات الموظفين، ويتيح لهم الفرصة للتعبير عن قدراتهم ومواهبهم في وظائف ونشاطات أخرى كالوظائف الإشرافية والإدارية والقيادية، كما يكشف للإدارة والقيادات في المؤسسة عن الفروق الفردية لموظفيها ومواردها البشرية، كما يعد محفزاً قوياً للكفاءات الشابة لممارسة الإشراف والإدارة والقيادة، وفي السياق ذاته فالتدوير الوظيفي الذي اعتمد كمبدأ من مبادئ الحوكمة في امدونات العالمية، في القطاعات الوظيفية الرئيسة الثلاثة: العام والخاص والمدني؛ إلى جانب أنه يهدف أولاً وأخيراً إلى النهوض بإنتاجية الفرد والمجموعة والمؤسسة، فإنه يحقق تعزيز قيم ومحددات ومناخ النزاهة والشفافية، وتجفيف منابع الفساد وروافده على كافة الأصعدة، والجدير بالذكر هنا أن بعض الدراسات أسفرت عن وجود علاقة ارتباطية موجبة بين تطبيق التدوير الوظيفي ومستوى الولاء التنظيمي عند الموظفين مما يساعدهم على أداء المهام الموكلة إليهم بإتقان وعلى أكمل وجه. ومن حسنات التدوير الوظيفي أنه يسهم في التقليل من ضغط جماعات العمل غير الرسمية وتأثيرها في أداء وإنتاجية الموظف، حيث كشفت دراسات «هاثرون- HawThorne» التي أشرف عليها «إلتون مايو-Mayo Elton «وزملاؤه من الباحثين»روشلة برجه- «Roethlisberger.F و»ديكسون- Dikson.W»، وهم من رواد مدرسة الاتجاه الكلاسيكي في حركة العلاقات الإنسانية في الولايات المتحدة الأمريكية وبريطانيا، عن أهمية البناء غير الرسمي للتنظيم، وعن أثر جماعات العمل غير الرسمية في التأثير في سلوك العمال واتجاهاتهم وإنتاجيتهم. ويرى كل من «روشلة برجه» Roethlisberger.F و»ديكسون» Dikson.W، أن التنظيم غير الرسمي هو تنظيم غير مكتوب على الورق، ويتمثل في العلاقات المتبادلة القائمة على الحب والكراهية ويوجد منفصلاً عن أي بناء اجتماع معبر عنه بوضوح. كما كشفت نتائج إحدى دراسات «هاورثون» عن أن إنتاجية العمال لا تتحدد فقط عن طريق الحوافز المادية، بل إنها تتحدد أساساً عن طريق المعيار غير الرسمي السائد بين جماعة العمل، فقد تبين أن لجماعات العمل معيار يقيد الإنتاجية عند درجة معينة وقد كان العامل الذي يحاول أن ينتج أكثر من الكمية التي حددتها الجماعة غير الرسمية يتم الضغط عليه من قبل أعضائها بحيث يرتبط بالمعدل الذي حددته الجماعة. وأخير فمن مزايا التدوير الوظيفي التي لا يمكن تجاهلها أنه يساعد في معرفة وتثمين مقدار ما يبذله الآخرون من جهود لتحقيق أهداف المؤسسة، كما يسمح للتنوع في الثقافات الإدارية والإشرافية في المؤسسات، وضح الدماء الجديدة؛ لأن القائد أو المدير أو المشرف عندما يطول به المقام في الوظيفة قد يصبغ المؤسسة أو المنظمة بفلسفة فكرية أحادية، وعليه قد تعاني بعض المؤسسات المشكلات التي قد تعوق الأداء وتخلق بيئة مضطربة بسبب الفجوة الثقافية والقيمية بين الأجيال في بيئة العمل، فعدم التوافق الفكري بين جيلين مشكلة أزلية طبيعية تحتاج إلى حُسن إدارة وزيادة وعي، والفجوة بين جيل وآخر تزداد باختلاف المتغيرات الاجتماعية والثقافية والاقتصادية والتقنية، مما صعّب إمكانية قبول كل فرد من بين جيلين مختلفين لطريقة تفكير الآخر، فضلاً عن إمكانية أن يحتل الشاب موقع من سبقه عمراً مما يشكل صراعاً بين الأجيال في معظم مجالات العمل، وهنا يمكن للتدوير الوظيفي أن يساعد على سد هذه الفجوة أو تقليصها، كما تشير بعض الدراسات إلى أن التدوير الوظيفي يسهم في الحفاظ على روح التفاهم والتعاون والحوار والسلوك الإيجابي في بيئة العمل، واحترام وجهات النظر عند الآخرين. عزيزي المدير: عزيزتي المديرة: إننا حينما نتحدث عن هذه القضية الإدارية العالمية، لا نقصد بذلك إلغاء وجودك ولا جهودك أو الاستغناء عنك، أو أنك قد أصبحت حدثاً غير جديد في المؤسسة، كل ما هنالك هو أنه من حق المنظمة أن تستفيد من جميع الخبرات التي تسير على رقعتها؛ وذلك لكون الموارد البشرية من أهم الموارد في المؤسسات، وأكثرها تعقيداً وتأثيراً في بيئة العمل ومقومات الإنتاجية على الإطلاق، وفي هذا الصدد فسرت نظرية «أوشي- Ouchi-1981» أو كما تسمى نظرية (Z)، من خلال فرضية مؤداها أن كثيراً من المشكلات الإنتاجية التي تواجه المنظمات الأمريكية، هي مسألة إنسانية قبل كل شيء، وأن أهم ما يجب تعلمه من الإدارة اليابانية هو أن الاستثمار في الإنسان هو أفضل الاستثمار، لأن ذلك يؤدي إلى التغلب على المشكلات والعمل الجماعي وتحقيق مستوى مرتفع من الأداء، وعلى هذا المبدأ شددت رؤية المملكة العربية السعودية 2030م، على الاهتمام بالموارد البشرية وتنميتها وتمكينها، والوصول بالمخرجات البشرية للمستويات التنافسية والعالمية. وتشير الدراسات إلى وجود علاقة ارتباط موجبة وتأثير لتنمية وتمكين الموارد البشرية وأدائهم الوظيفي، التي يعد التدوير الوظيفي عاملاً أساسياً فيها، فالدراسات أكَّدت على وجود علاقة ارتباط، وتأثيراً ذا دلالة ما بين التدوير الوظيفي وتنمية الموارد البشرية على المستوى الكلي، وأن هناك إمكانية لتعميم تأثير التدوير الوظيفي وانعكاساتها في تطوير وتنمية الموارد البشرية لتشمل نواحي أداء المنظمات المختلفة بغض النظر عن طبيعتها، لكنه وبالرغم من مميزات هذه الصيغة الإدارية والمرونة التي تحظى بها، فإنه يجب إلا تخضع للعشوائية، أو الشخصية، بل يجب أن تكون وفق الاعتبارات وخطط وإستراتيجيات مدروسة، وجداول زمنية محددة؛ بما يحقق مصلحة الموظف والمؤسسة على حد سواء، ويتفق العديد من الباحثين على ضرورة نشر ثقافة التدوير الوظيفي في المؤسسات وزيادة الاهتمام به وبمضامينه من قبل الإدارة العليا، وأن يطبق حسب المفهوم الصحيح للتدوير وليس حسب أغراض أخرى لا تخدم مصلحة الفرد أو المنظمة كأن يتم التدوير من أجل خلق صراعات بين الموظفين أو تهميش وإقصاء البعض الآخر منهم أو ممارسة ضغوط معينة على آخرين غير مرغوب فيهم لإجبارهم على النقل أو الاستقالة أو التقاعد، فيجب الأخذ بعين الاعتبار عدم استغلال أسلوب التدوير الوظيفي لإلحاق الضرر بالعامل، وضرورة وجود معايير محددة وواضحلعملية التقويم الموضوعي بين العاملين، من خلال وضع خطة شاملة ومتكاملة لتنفيذ التدوير الوظيفي، ووضع نظام مكتوب خاص بعملية التدوير ومتطلباته، مع مراعاة قدرات ومهارات وكفايات ورغبات الموظفين عند تنفيذ التدوير الوظيفي؛ وذلك للقضاء على سلبيات البريوقراطية، والخروج من دائرة الركود والرتابة والروتين ومقاومة التغيير الناجم من الاعتقاد بأن الوظيفة هي ملك الموظف.. فالركود والسكون أو التطبيق الخاطئ للتدوير الوظيفي كلاهما يشكلان خطورة على مستوى وجودة أداء المؤسسة والعاملين فيها فعندما يتولى الموظف مركزاً معيناً، فإن عمله سيتحول مع مرور الزمن إلى روتين وتكرار واستدعاء للأفكار ذاتها دونما أي تطوير أو إنتاجية تذكر، كما أن امتداد فترة العمل لسنوات طويلة في الموقع ذاته، قد يقود إلى نشوء مراكز قوى وسيطرة وحالات منازعات ومناكفات داخل المؤسسة، وقد يسهم في خلق وتوسيع شبكة علاقات ومصالح مع المحيط والمراجعين والمستفيدين من الخدمة، ويمهد الطريق لمناخ الفساد وتعزز فرصه، بينما إذا تم تدوير الموظف قبل أن تتوطد علاقاته بمحيط المصالح، فإن فرص الفساد تقل إلى حدها الأدنى، وبالتالي فإنه في تدوير الموظف فرصة لشحذ همته في واقع جديد واحتياجات وتحديات وظروف مختلفة، ومن ثم رؤى وخطط مختلفة، وفرص نجاح جديدة، فبغض النظر عن كفاءة ذلك الموظف، سيسعى جاهداً خلال سنوات عمله الأولى، إلى تحقيق تلك الرؤية وإثبات جدارته وتميزه عمن قبله، (فمن شأن تغيير المحيط تغيير الفرص). مما ينعكس إيجاباً على مستوى جاهزية ولياقة العمل، وسيكون من شأنها تلافي عرقلة العمل وتثبيط الهمم، والحد من انخفاض مستوى التكامل، وتراجع السلبيات وتزايد الإيجابيات. كما يجب الأخذ بعين الاعتبار الفترة الزمنية الأنسب للتدوير الوظيفي تحكمها طبيعة العمل. ويرى معظم علماء النفس والإدارة أن قدرات الموظف المسؤول وإمكانات عطائه لا بد أن تتجدد بفترة تتراوح ما بين (4 - 5 سنوات)، ولو طالت الفترة الزمنية عن ذلك عم الملل والجمود وأصبح المسؤول لا يملك أي جديد يقدمه.. مع مراعاة أن يستقر الموظف على وظيفته الجديدة، أو المهام الجديدة التي يكلف بها مدة زمنية كافية للإنتاجية وكذلك لاكتساب الخبرات وتبادلها. حيث يحكمها احتياج وطبيعة العمل أو الوظيفة.. والحرص على تحقيق الاتزان والعدالة في التدوير فيجب أن يكون التدوير بعيداً عن الضغط على بعض الموظفين بكثرة تدويرهم، أو مقتصراً على عينة دون الأخرى، بل تكون احتمالية التدوير شاملة لكل الموظفين. وأخيراً.. لا بد أن نعي بأن تطبيق التدوير الوظيفي في ميادين متعددة، ونجاحه في العديد من الدول المتقدمة، لا يلغي كونه نوعاً من التغيير التنظيمي والإداري، قد يواجهه البعض بالرفض والمقاومة؛ حيث يرون أنه يمثل لهم مصدر تهديد لأمنهم واستقرارهم الوظيفي، حيث خلصت بعض الدراسات إلى وجود صعوبات قد تحد من تطبيق التدوير الوظيفي كان من أبرزها: ضعف وقلة وجود حوافز مادية أو معنوية للعاملين، شعور العاملين بعدم الاستقرارالوظيفي وانخفاض أدائهم، حيث يمثل عبئاً بسبب بدء دورة عمل جديدة لم يكونوا اعتادوا عليها، ومقاومة العاملين لعملية التدوير الوظيفي، وأن نجاح أي تغيير متوقف على الإمكانات البشرية ومدى استعدادها لتنفيذه، وقناعتها بنجاعته. فمقاومة التغيير أمر حتمي مثلما أن التغيير أمر حتمي لا مناص منه؛ فالإنسان بطبعه يميل إلى مقاومة التغيير للوضع الراهن لما قد يسببه التغيير من إرباك وإزعاج له.