إيمان عطية| عندما لا يتم الاكتفاء بإشراك الموظفين فقط، بل وبإلهامهم أيضا، عندها تشهد المؤسسات اختراقات حقيقية. الموظفون الملهمون هم أنفسهم أكثر انتاجية، وبالتالي، يلهمون من حولهم للسعي من أجل الارتقاء إلى مستويات أعلى. تظهر أبحاث بزنيس هارفارد ريفيو أنه في حين أن أي شخص يمكن أن يصبح قائدا ملهما (فهم يصنعون ولا يولدون)، في معظم الشركات، فإن هناك عددا قليلا جدا منهم. في الاستقصاءات التي أجريت مع ايكونوميست انتيليجنس يونت حول أرباب العمل، وجدنا أن أقل من نصف المستطلعة آراؤهم قالوا إنهم يوافقون أو يوافقون بقوة على أن قادتهم ملهمون أو أنهم قادرون على تحفيز الموظفين. في حين قال أقل من ذلك المعدل إنهم يشعرون بأن قادتهم يعملون على تعزيز المشاركة أو الالتزام وتجسيد ثقافة وقيم المؤسسة. لفهم ما الذي يجعل القائد ملهما، أطلقت شركة بين آند كومباني برنامجا بحثيا جديدا، بدأ باستطلاع يشمل 2000 شخص. ما وجدناه فاجأنا. إذ اتضح أن الإلهام وحده لا يكفي. فكما أن القادة الذين يقدمون الأداء فقط قد يفعلون ذلك بتكلفة لا ترغب المؤسسة في تحملها، فإن أولئك الذين يركزون فقط على الإلهام قد يجدون أنهم يحفزون الموظفين إلا أن النتائج المتواضعة تقوض عملهم. بدلا من ذلك، يستخدم القادة الملهمون مزيجا فريدا من نقاط القوة لتحفيز الأفراد وفرق العمل للقيام بمهام جريئة، ومساءلتهم عن النتائج. ويطلقون العنان للأداء العالي المستوي من خلال التمكين، وليس القيادة والسيطرة. وفي ما يلي بعض النتائج الإضافية التي توصلنا إليها حول كيفية إلهام القادة لمرؤوسيهم، والحصول على أفضل أداء منهم: أنت بحاجة الى سمة واحدة «ملهمة» سألنا المشاركين بالاستقصاءات حول ما الذي يلهمهم في زملائهم. فحصلنا على قائمة من 33 سمة تساعد القادة في أربعة مجالات: تطوير الموارد الداخلية، والتواصل مع الآخرين، وتحديد النهج وقيادة الفريق. القدرة على تحمل الاجهاد والتقدير الذاتي والتفاؤل تساعد القادة على تطوير الموارد الداخلية. الحيوية والتواضع والتعاطف تساعد القادة على التواصل. الانفتاح وعدم الأنانية والمسؤولية تساعد في ضبط الأسلوب والنهج. الرؤية والتركيز والخدمة والرعاية تساعدهم في القيادة. ووجدنا أن الناس الملهمين متنوعون إلى حد كبير، مما يؤكد الحاجة الى إيجاد القادة الملهمين المناسبين للمؤسسة، ما يعني عدم وجود نموذج عالمي. والنتيجة الطبيعية لهذه النتيجة هي أن أي شخص يمكن أن يصبح قائدا ملهما من خلال التركيز على نقاط القوة عنده. ورغم أننا وجدنا أن العديد من السمات المختلفة تساعد القادة في إلهام الناس، وجدنا أيضا أنك تحتاج إلى سمة واحدة فقط لمضاعفة فرصك في أن تكون قائدا ملهما. هناك سمة واحدة أشار المشاركون في الاستطلاع إليها أكثر من أي شيء آخر وهي التركيز. وهي الحالة الذهنية التي تمكن القادة من الحفاظ على الهدوء تحت الضغط والتعاطف والاستماع بعمق والبقاء حاضرا. يجب أن تتطابق قوتك الأساسية مع قيم المؤسسة القيادة الفعالة ليست عامة. ولتحقيق أداء عالي المستوى، تحتاج الشركات إلى معايير للقيادة تعكس سياقا فريدا من نوعه واستراتيجية ونموذج أعمال وثقافة، إضافة إلى بصمة سلوك فريدة للشركة. وللنجاح في السوق، يجب على كل شركة التركيز على القدرات المحددة التي تجعلها أفضل في المنافسة. ووجدنا أن الشيء نفسه ينطبق على القادة: يجب أن يتمتع بصفتين أو ثلاث صفات قوية على نحو استثنائي من الصفات القيادية وأن تكون ذات صلة بالطريقة التي تخلق بها الشركة قيمها. فعلى سبيل المثال، من غير الممكن أن تتلقى إحدى المؤسسات التي تجني أموالها من خلال رفع مستوى المنافسة، إلهامها من قائد تكون أفضل مواهبه هي إدارة التكاليف. يحقق القادة الذين يتمتعون بصفات قياية محددة واستثنائية أداء عالي المستوى من خلال هوسهم بقدرات محددة تدعم الميزة التنافسية لشركتهم. وهم يحرصون على التأكد من أن هذه القدرات تحصل على حصة كبيرة من الموارد وتوفر للاعبين الأساسيين الحرية التي يحتاجونها لمواصلة التفوق. تصرف بشكل مختلف إذا كنت تريد لموظفيك أن يكونوا كذلك حتى مع وجود فكرة واضحة عن بصمة سلوك الشركة الناجح، يحتاج القادة إلى تطوير طرق جديدة للعمل. لقد وجدنا أن القادة الذين يلهمون الناس ويحققون النتائج يجدون طرقا للتخلص من السلوكيات القائمة بشكل بناء لمساعدة الموظفين على الخروج من الروتين الذي يضعف الثقافة. عدة أمثلة ويعترف القادة الملهمون بالحاجة الى اختيار الوقت بعناية لتعزيز ثقافة الأداء بطريقة يمكن أن تكون ملهمة أيضا. وتشمل بعض الأمثلة الكلاسيكية المفضلة لدينا ما يلي: – عندما أصبح بول أونيل الرئيس التنفيذي لشركة الكوا في عام 1987، كان يعلم أنه يحتاج الى تركيز الشركة على سلامة مكان العمل. ولإظهار التزامه بالهدف، طالب بإخطاره بجميع حوادث السلامة خلال 24 ساعة. وتحسنت السلامة بشكل كبير، حيث انخفض معدل إصابات العمال في الشركة بنسبة %5 عن المتوسط الأميركي. – عندما عاد هوارد شولتز إلى ستاربكس كرئيس تنفيذي بعد توقف دام ثماني سنوات تقريبا، أدرك أن تجربة قهوة ستاربكس الفريدة التي تركز على العملاء أصبحت الآن في المقعد الخلفي، وتقدم عليها في المقعد الأمامي التشغيل الآلي والتنويع، سعيا وراء تحقيق الإنتاجية والنمو. اتخذ شولتز إجراءات سريعة لتغيير اتجاه الشركة، وقام حتى بإغلاق 7100 مقهى في الولايات المتحدة لمدة ثلاث ساعات في 26 فبراير 2008، لإعادة تدريب صانعي ومقدمي القهوة على فن صنع الاسبريسو. باتخاذه لهذه الخطوة الرمزية للغاية، لم يترك شولتز أي شك حول نواياه، وعما كان يعتقد أنه مطلوب لاستعادة عظمة ستاربكس. – عندما جاء آلان مولالي إلى فورد في عام 2006 للمساعدة في تغيير مسار أعمال الشركة، اتخذ إجراءات جريئة لتغيير الطريقة التي تعمل بها الشركة. وفي إحدى اللحظات البارزة جدا، أشاد بمارك فيلدز (الذي سيصبح خلفه في نهاية المطاف) لاعترافه بالفشل في اجتماع تنفيذي. كان ذلك أمرا نادرا في فورد، وأسس لنهج التواصل المنفتح والصادق المطلوب لوضع ثقافة جديدة في الشركة. في حين أن هذه ليست سوى إجراءات منفردة من قبل القادة المشهورين لتحقيق كل من الأداء والإلهام، الا أنها توفر نافذة على ما تبدو عليه القيادة الملهمة. من وجهة نظر فلسفة الشرق، كما قال أحد عملائنا «إذا كنت تريد تغيير طريقة الوجود، فعليك تغيير طريقة القيام بذلك». وهو ما يتطابق بالفعل مع نتائج أبحاثنا: يمكن للقادة أن يتغيروا فقط من خلال القيام بالأشياء بشكل مختلف. وكلما تصرفوا بطريقة جديدة، كلما أصبحوا نوعا جديدا من القادة الملهمين. ونحن نعلم أن الإلهام الفردي هو المدخل الى إطلاق العنان للطاقة عند الموظف، وهذا بدوره، أمر بالغ الأهمية لتحقيق الاستفادة القصوى من ندرة الموارد المتمثلة في رأس المال البشري الخاص بك. بزنيس هارفارد ريفيو