يبدو أن الشركات العائلية في السعودية بل في منطقة الخليج، أصبحت مطالبة أكثر من أي وقت مضى، بتحقيق نسب نمو محددة لتجاوز جملة من التحديات التي تزيد المخاوف من اندثارها، وتتلخص هذه التحديات في خمسة عوامل رئيسة يتمثل أولها في سيطرة ثقافة الخصوصية، وثانيها انتقال الإدارة للأجيال المتتابعة، أما العامل الثالث فهو التأخر في تطبيق الحوكمة، بينما يتمثل الرابع في التطبيق الخاطئ لتحويلها إلى شركات مساهمة، وأخيرا افتقاد كثير منها إلى المجلس الاستشاري وما يتضمنه من ضوابط وتنظيمات مثل ميثاق العائلة. مستشارة تخطيط الشركات العائلية الدكتورة نوف عبدالعزيز الغامدي تحدثت إلى "الوطن" بشكل مفصل عن وضع الشركات العائلية في الاقتصاد السعودي، مقدرة حجم النمو السنوي المطالبة به هذه الشركات لضمان الحفاظ على ثرواتها بـ18%، مشيرة إلى وجود تحديات كبيرة تواجهها هذه الشركات في الوقت الحالي أبرزها نقل الملكية بين الأجيال المتتابعة، إذا ما اتخذت الحلول اللازمة لذلك. وأكدت الغامدي أن هذه الشركات تمثل رافدا اقتصاديا أساسا من روافد الاقتصاد السعودي تحديدا، خصوصا فيما يتعلق بخلق الوظائف الجديدة، والتوطين، والإسهام في توفير السلع والخدمات، إلى جانب دعم العلاقات التجارية والاقتصادية التي تربط بين المملكة ودول العالم الأخرى، مقدرة حجم استثماراتها في السوق المحلي بنحو 247.5 مليار ريال، وهو ما يعادل 10% من الناتج المحلي الإجمالي في السعودية، في حين بلغ متوسط ثروة تلك الشركات 22.5 مليار ريال، والذي يعدّ أعلى المعدلات في المنطقة العربية. وذكرت الغامدي أنه بالرغم من وجود إدراك متزايد لدى الشركات العائلية بأهمية مجالس الإدارة ذات الأداء القوي، والتي تلعب دور المُحاور الفعال بين العائلة والشركة، إلا أن ثقافة الخصوصية في كثير من الشركات العائلية ما زالت هي المسيطرة، مستشهدة بأن 76% من الشركات العائلية تنتج شكلا من أشكال التقارير السنوية، إلا أن هذه التقارير لا يطلع عليها إلا جهات داخلية فقط، بينما أن 63% من الشركات تفصح عن المعلومات المالية أو غير المالية للبنوك وشركاء الأعمال، في حين أن 12% فقط من الشركات العائلية تكشف عن أية معلومات مالية للعموم. وأضافت الغامدي أن الشركات العائلية ستواجه أزمة كبيرة خلال العقدين القادمين عندما يستلم الجيل الثالث زمام الأمور، فنسبة الشركات العائلية التي تدار من الجيل الثالث لا تتجاوز 15% في الوقت الحالي، مشيرة إلى أن 55% من الشركات العائلية لديها أعضاء في مجلس إدارتها من خارج العائلة، وأن 42% من هذه الشركات لديها عضو غير تنفيذي واحد على الأقل من غير أفراد العائلة في مجلس الإدارة. وبينت الغامدي: "يزداد الوعي بقيمة أعضاء مجلس الإدارة المستقلين، لا سيما عندما يشاركون في تطوير الاستراتيجية، وممارسات حوكمة الشركات، والمهارات القانونية والمالية، ويظهر بوضوح أن الشركات العائلية التي تعين أعضاء مجلس إدارة مستقلين في مجالس إدارتها تنظر إلى وجودهم كمصدر للفائدة، إذ يمكّنها ذلك من التمتع بمستويات أعلى من التخطيط والانضباط ووضوح الرؤية الاستراتيجية خلال اجتماعات مجلس الإدارة". وفيما يتعلق بقضايا حوكمة العائلة، قالت الغامدي: "تدرك الشركات العائلية أن عدم وجود هياكل للحوكمة العائلية يمكن أن يشكل أكبر سبب للصراع، خصوصا حول الخلافة، وتزداد أهمية وضع معايير واضحة لاختيار أعضاء الأسرة المؤهلين لقيادة الأعمال التجارية، ووضع معايير مدروسة للحوكمة والشفافية بالنسبة لأعضاء العائلة الذين لا يشاركون بشكل مباشر في إدارة الشركات، خصوصا مع الانتقال إلى الجيل الثالث". وقالت الغامدي إنه من الواضح أن الشركات العائلية في الخليج لا تزال مترددة في تغيير نموذج أعمالها، خصوصا أن معظمها وصل إلى الجيل الثاني والثالث بعد التأسيس، وهو ما يشكل خطرا على هياكلها وتوزيع ملكيتها، وبالتالي بروز خلافات بين الورثة وتقسيمها، وهذا ما حصل بالفعل مع شركات عائلية عريقة ومعروفة. وأضافت: "إلا أن العائلات الخليجية أدركت أن مجرد امتلاك الثروة ليس كفيلا وحده بتحقيق نمو مجز، أو حتى الحفاظ على هذه الثروة، في ظل الأجواء الاقتصادية الصعبة التي تسود العالم اليوم، واستثمرت بعض هذه العائلات على مدى السنوات العشرين الماضية في طيف واسع من المنتجات الفردية التي شكلت نوعا من الحل لتخطيط انتقال الميراث، ولكن هذه المنتجات ليست كل الحل، وهو ما يؤكد أن حجم وتركيبة العائلات الخليجية وميزان ثرواتها تتطلب درجة عالية من التطور، تفوق ما يمكن للمنتجات الفردية أن تقدمه، فهي بحاجة إلى مشورة تتعلق بتوزيع الثروات النوعية والكمية، واستراتيجية المحافظ الاستثمارية، وبالأسواق المالية، وبالتالي لم تعد الحاجة إلى مكتب العائلة لإدارة الاستثمارات والصناديق العائلية مسألة كمالية، بل غدت استراتيجية أساسية للحفاظ على الثروة". وأوضحت الغامدي أن الخطوة الأولى التي تسبق تقديم الحلول للشركات العائلية هي القيام بتحليل الأداء والهيكلية الاستثمارية للمحفظة الحالية، بدءا بمراجعة التوزيع الاستراتيجي الحالي للأصول، والسياسة الاستثمارية للمحفظة، وتقديم المشورة حول المخاطر والإيجابيات التي تنطوي عليها، وبناءً على النتائج والخبرة ومعطيات السوق والأبحاث حول العائدات المتوقعة، يمكن حينها صياغة تشخيص مبدئي للمحفظة، مضيفة: "فنجاح إدارة الثروات العائلية يكمن في تجاوز العائلات الخليجية تحفظاتها التقليدية وتكتمها المعتاد، لتتسنى لها مناقشة مجمل الأسئلة المتعلقة بالتعاقب والتوريث بصراحة مطلقة".ولفتت الغامدي إلى أنه من الأهمية بمكان تأسيس هيكلية أخرى تهدف إلى تنمية ثروة العائلة على مدى عقود عدة، ويتم ذلك خلال تحديد المخاطر والعائدات المستهدفة على المدى الطويل، مع الأخذ في الحسبان عوامل مختلفة، مثل الأهداف الشخصية والمهنية لكل واحد من أفراد العائلة، وعدم ركون العائلات إلى إدارة استثماراتها بنفسها، أو بالاستعانة بمحاسبين غير متخصصين أو ببرامج حسابية بدائية كأداة أساسية لإعداد التقارير وتحليل وتقييم محافظهم الاستثمارية. ووفقا للغامدي لا بد من التأكيد أنه من دون هيكل قانوني مخطط جيدا ومرن بما يكفي في الشركات العائلية، فإن السعي وراء الاستمرارية للأجيال المقبلة بمجرد التركيز على حوكمة جيدة والاحترافية، سيكون أمرا غير مجد، فمن المهم للشركات العائلية أن تؤسس هيكلا قانونيا يلائم بأفضل شكل ممكن خطة الخلافة في العمل الأسري، والديناميكيات، والأهداف الأسرية. كما أكدت الغامدي على أهمية انتقال الملكية للجيل الثاني بهدوء، نظرا لأن استمرار الشركات العائلية في دول الخليج والسعودية بالتحديد مهم باعتبارها الداعم الأبرز والمحرك الرئيس للاقتصاد. وفيما يتطلع بعض المؤسسين ومالكي الشركات إلى حماية ثرواتهم التي سعوا جاهدين إلى بنائها على مدى سنوات طويلة تشير التقديرات العالمية إلى أن 30% فقط من الأعمال العائلية تستمر بنجاح بعد الجيل الأول، وأن أقل من 6% تبقى بعد الجيل الثاني، وأقرب دليل على ذلك قائمة مجلة فوربس لأغنياء العالم، التي لا تضم اليوم سوى 5% تقريبا من الأسماء التي احتلت القائمة في الثمانينات، ما يعني أنه بعد نهاية الجيل الثاني ستتبدد ثروات 94% من أصحابها وستذهب سدى.