بدأ بعض الشركات العمل بتشكيل لجان أو مجالس تتألف من مساهمي العائلة الأساسيين أو مجموعات منهم، "مجلس للمساهمين من العائلة مميز عن مجلس العائلة"، ويأتي مجلس كهذا منفصلا عن مجلس الإدارة، ويساعد الشركة، ويشرف عليه مجلس إدارة خاص به ومنه لمتابعة الاستراتيجية المختارة على المدى البعيد. أحد أهم القرارات الضرورية ترشيح ممثل عن المساهمين لمجلس الإدارة. والقرار المهم الآخر هو استراتيجية الاستثمار، هل نواصل الاستثمار أم نتحالف مع شريك استثمار آخر؟ هل نبيع؟ هذه القرارات هي فعلا قرارات للمالكين، وتؤمن الإطار الذي يمكن من خلاله لمجلس الإدارة أن ينفذ مهامه. بالطبع سيكون هناك أعضاء موجودون في كلا المجلسين من منطلق الشفافية وبالتالي بناء الثقة والسيطرة، ولدواعي التنسيق. يعد مجلس، كهذا بهيكلية أكبر ويتألف من المالكين أو ممثليهم وبعض المستشارين، أمرا ضروريا لمناقشة المسائل المعقدة حول المزيد من الاستثمارات أو التخلص من الاستثمارات. وتتبنى هذه المجالس الخاصة بالمالكين وجهة نظر المالك فعليا، بينما تجبر مجالس الإدارة المؤسساتية على تبني وجهة نظر الشركة عادة. من الواضح أن هاتين الهيئتين تتكاملان معا، ودور كل منهما واضح المعالم بحيث يمكن لكل شخص فهم مسؤولياته ومعرفة أين تكمن مصالح الشركة وأين تكمن مصالح المستثمرين على الترتيب. وفي الشركات التي لا يوجد فيها مجلس للعائلة فإن هذه القرارات غالبا ما تتخذ على مستوى مجلس الإدارة. ولا يعد ذلك مكانا مناسبا ولم يجر تعيين أعضاء المجلس لذلك الهدف. هناك خط رفيع يفصل بين متاعب الشركة ومتاعب المالكين، كما أن استراتيجيات العمل تختلف عن استراتيجيات المالكين. في الوقت ذاته فإن مجلس إدارة المالكين يختلف عن مجلس إدارة العائلة الذي تكمن مهمته في المساهمة في الحوكمة لدى العائلة. ويجري تعيين أعضاء العائلة في مجلس العائلة بالاستناد إلى حكمة العائلة، ومكانتهم وليس بالضرورة بفضل براعتهم في الاستثمار. وبينما تسهم مجالس إدارة العائلة في تحقيق الانسجام في العائلة، تسهم مجالس المالكين في تحقيق الانسجام في الاستثمارات. أدوار تكمل بعضها في هيكلية هرمية دور المديرين العامين يتركز في التزويد برؤية قصيرة المدى وحتى الرؤية متوسطة المدى، وتعيين فريق إدارة تنفيذية كفء، وتشكيل والإشراف على رؤية الشركة بعيدة المدى. دور المالكين يكمن في وضع رؤية ثابتة بعيدة المدى، وتحديد المكانة التي يريدون للشركة أن تبلغها خلال خمس أو عشر سنوات مقبلة، لضمان محافظتهم على قيم مشتركة. قد يتضمن هذا الدور وضع سياسات توازن بين العائلة والشركة ويستأنس بها في قرارات الشركة مثل تلك آنفة الذكر. وعليهم وضع هذه الأفكار أمام مجلس الإدارة ثم الانزواء بعيدا تاركين لمجلس الإدارة والفريق التنفيذي التكفل بإنجاز المهمة. على المجلسين أن يكونا متممين لبعضهما بعضا، وفي الشركات العائلية سيكون مجلس العائلة مجلسا ثالثا للعمل وبالاتفاق مع مجلس المالكين ومجلس إدارة الشركة، وعليهم أن يعملوا معا بمعية رئيس مجلس الإدارة ليشكل كل منهم "الفريق الثلاثي على قمة" شركة العائلة. لنفكر في أكبر مالك شركة اليوم، وهو وارن بافيت. لديه استراتيجية ويعرف لماذا يستثمر في مصرف جولدمان آند ساكس لكنه لا يملي على مديري جولدمان آند ساكس الذي يجب أن يفعلوه، بل إنه لا يملك منصبا في مجلس الإدارة. وفي هذه الحالة فإن وارن بافيت هو عضو مجلس المالكين، ويشكل مستشاروه المقربون في أوماها مجلس المالكين لديه. ولتأدية العمل بكفاءة كما يجب، على مجلس المالكين في الظروف العادية أن يجتمع مرتين أو ثلاثة في السنة ويضمن مواكبة كل أعضائه للعمل فضلا عن تقدمهم في الاتجاه المشترك. وعلى المجلس أيضا أن يحصل الاجتماع في مكان منعزل مثل منتجع نهاية الأسبوع، أو يمكن أن يجري، حسب الظروف، في أحد الأصول التي استثمر فيها. الأمر المؤكد أنه يستحيل تقييم الاتفاق والتوصل إليه في عدد من هذه القضايا في حوار سريع على الغذاء. تخضع حاليا شركات عائلية عديدة لتحولات هائلة. فهي تبتعد عن الشركات التي كانوا يألفونها لتتفرع إلى قطاعات جديدة. ومع حدوث ذلك ومع تطور الاقتصاد والشركات الكبيرة، فمن المهم جدا للمالكين أن يظهروا كفاءة في الاستثمار. أصبحت الحاجة إلى مجلسي إدارة منفصلين، ومسؤولين عن مصالح منفصلة، مؤسساتية وعائلية، أمرا حيويا، وسينبثق الالتزام والحكمة من ذلك التوتر المفيد.author: لودو فان دير هايدن