عندما أعيدت المراكب التي كانت تحمل آلاف الجنود المصابين بدوار البحر إلى الميناء في الخامس من حزيران (يونيو) 1944، كان لدى الجنود سبب وجيه لكي يلعنوا جنرالات الحلفاء الذين أجلوا عمليات الهبوط في نورماندي لمدة 24 ساعة بسبب سوء الأحوال الجوية. لا بد أن الذين نجوا من الهجوم الأول شعروا بالامتعاض من قرارات رؤسائهم، في الوقت الذي كانوا فيه يقاتلون بشكل وحشي عبر نورماندي في الأسابيع التي تلت ذلك. على الأقل كان هدفهم واضحا. كما قال فرانك موكي المخضرم البالغ من العمر 94 عاما، لصحيفة "ذي جارديانز" الأسبوع الماضي قبل الاحتفالات بالذكرى الـ75: "كنت ترسا صغيرا في عجلة كبيرة. عندما تجمع كل هذه التروس معا – عندها أصبحنا مهمين. عملنا جميعا معا من أجل السلام". لكن احتمال أن أي ترس يشكو يمكن أن يؤثر بشكل كبير في الاستراتيجية كان قريبا من الصفر. في مكان العمل، نادرا ما تكون المخاطر مهددة للحياة. لكن الضغط الناجم عن القرارات الاستراتيجية غير المفسرة بشكل جيد ليس أقل تأثيرا إذا كنت مختبئا خلف بدلة بدلا من ملابس الجيش. في كثير من الأحيان، يتوقع كبار التنفيذيين من المديرين قيادة الموظفين نحو أهداف مستحيلة. إحدى قادة الفرق التي تعاني مثل هذا الضغط الشديد عبرت عن إحباطها من هذه الطريقة للجنة كنت قد ترأستها لمنتدى المرأة 125 الذي تنظمه "فاينانشيال تايمز". قالت: "يتعرض فريقي لضغط شديد ويعاني عبء العمل المتزايد بسبب القرارات التي يتخذها كبار المديرين، الذين ليس لدي نفوذ عليهم". فكيف تبقي فريقها متحفزا؟ الإجابة السهلة هي ربط الفريق معا في المحن. يمكن للقائد أن يظهر أنه يشارك الفريق ألمه وينضم إلى جوقة التذمر. لكن هذا في أحسن الأحوال عامل قصير الأجل لدعم الروح المعنوية. في أسوأ الأحوال، هو تنازل عن المسؤولية. "وظيفتك هي التعامل مع الإدارة العليا فضلا عن إدارة فريق العمل. يمكنك التأثير في العمل: وظيفتك هي التفاوض على طريقة تنفيذه، وكيفية تسلسله، وكيفية تزويده بالموارد"، وذلك وفقا لإحدى المحاورات في اللجنة، جوانا ووتروس، وهي عضو غير تنفيذي ومستشارة سابقة في شركة ماكينزي. أخرى – مارجريت هيفرنان، صاحبة مشاريع ومؤلفة – تقول إنك تسمع العذر الواهي "أود فعل الشيء الصحيح لكن يداي مقيدتان" على طول هرم سلطة الشركات. يشكو الموظفون من عدم قدرتهم على تغيير رأي المديرين، ويشكو المديرون من اللجنة التنفيذية، واللجنة التنفيذية تشكو من مجلس الإدارة، ومجلس الإدارة يشكو من المساهمين. في الحرب العالمية الثانية، كان بإمكان حتى الضباط الأقل رتبة إرسال مخاوفهم إلى أعلى القيادة. عندما أثبتت هذه الآلية أنها غير موثوق بها، أنشأ المارشال بيرنارد مونتجومري وحدة استطلاعية خاصة للإبلاغ عن المعنويات وتحركات القوات. لكن هذا ليس كافيا ليفترض المديرون أن رؤساءهم سيفهمون الخطأ بطريقة ما. عليهم التواصل باستمرار. سيكون من المفيد أن يتعامل قادة الفريق مع الإدارة العليا في الأوقات الجيدة، إضافة إلى السيئة. المديرون الوسطاء هم النسيج الحيوي الذي يربط المنظمات. فهم يتولون نقل وبناء الثقة بين قادة الأعمال والمراتب الأخرى. عندما كنت أدير مكتبا للأخبار، توسطت بين أحكام رئيس التحرير "القاسية أحيانا" اليومية وفريقي. ردود الفعل الجيدة، كنت أرسلها على الفور. لكنني شعرت أنني أعرف بشكل أفضل كيف سيكون رد فعل زملائي للانتقاد – وكيف ومتى أنقله. تمرير المعلومات في الاتجاه الآخر يتطلب البراعة أيضا. يمكن أن يصر المديرون على أن يوفر رئيسهم الوضوح حول الأولويات، من خلال تحديد تكلفة الفرصة البديلة لاتباع مسار الرئيس. يمكنهم الإشارة إلى أن الوصول إلى هدف ممتد بشكل خاص هو أمر ممكن، لكن قد يحتاجون إلى مزيد من الموارد. يمكنهم اقتراح بدائل مجدية. معظم المنظمات لم تعد هرمية بشكل صارم. كما أشارت إحدى المشارِكات في المنتدى: "قد اصطدم بجدار، لكن بإمكاني الالتفاف حوله"، من خلال محاولة الدعوة للحصول على الدعم من المديرين الأكثر تعاطفا في شبكة القيادة. إذا تعذر تخفيف الضغط يجب أن يبدأ المديرون في محاولة أن يصبحوا أكثر إبداعا. بعد أن واجهت إحدى الشركات ـ التي عملت فيها هيفرنان ـ أوقاتا صعبة، قال المديرون لأنفسهم: "ليس لدينا الوقت أو المال، لكن لدينا خيال ولدينا بعضنا بعضا". بدلا من التفاخر بالرحلات والإجازات لتعزيز المعنويات، مثلا، استضافوا اجتماعات مع فرق العمل في منازلهم. بحث أجرته تيريزا أمابيل وستيفن كرامر يظهر أن المديرين الذين يكافحون للاعتراف والاحتفال حتى بأصغر الخطوات نحو تحقيق هدف صعب يمكن أن يولدوا نوبات محفزة من الفرح. تقول هيفرنان لا بد للمدير أحيانا أن يسأل نفسه: "هل لدي الفرصة لأكون فعالا هنا؟". كانت تحاول ذات مرة تنفيذ استراتيجية غير قابلة للتنفيذ فرضت عليها من الأعلى، حين أدركت أن فريقها كان يلتزم بالخطة فقط من أجل إرضائها. ولكي تتيح لهم حرية مواصلة الطريق، استقالت.